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实施ERP前，企业基础管理薄弱如何解决？
某公司ERP项目实施了半年，最终却以失败收尾。
到底是ERP软件的问题，还是ERP实施出了问题呢？
老总召集全体项目组成员和ERP厂商代表开了个没完没了的会议。结果厂商实施顾问说，不是ERP软件的功能达不到，而是企业的基础管理太差，达不到ERP的实施要求。正如没有打好基础就直接在沙堆上建高楼大厦，发生倒塌是必然的事情。
很多企业会觉得：“ERP不就是用来提高企业管理水平的吗？为什么厂商的实施顾问要把ERP实施失败全推到企业基础管理薄弱上来呢？”这是一个很有趣的提问。
壹 为什么ERP实施前要做好基础管理
企业在实施ERP项目时差强人意的原因有很多，有人说是因为软件选型失败（占55%），或因为管理协调不够而失败（占25%），或因为实施失误而失败（占30%）。但却很少有人去思考，在ERP实施之前自己企业的基础管理是否已经满足了ERP的实施要求。
对于企业来说，如何抓好日常管理，如何把企业战略细化为具体的、可操作性的规则和制度上非常重要。细节基础管理简单的说就是“五化”：制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。因此，在ERP实施时有一句口诀是：企业必须先做到“流程清、数据准、规则明”。
“流程清”的核心是流程标准化
企业的经营活动是由许多流程所构成的，如采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等。实施ERP系统实际上就是将这些流程整合起来，提高效率和降低成本。
ERP强调的是流程的标准化和固定化，没有流程的标准化就没有ERP实施成功的可能。缺乏流程标准化对于急于实施ERP的企业是致命的，企业在处理业务时必然会感到不顺畅。
“数据准”在于准确计量和定额
说到数据在ERP应用中的重要性，大家最常挂在嘴边的一句话是“三分技术、七分管理、十二分数据”。一旦数据错误，即使ERP上线了也没有意义，反而可能会导致系统失败。
“规则明”在于制度规范化
在ERP实施中，没有把ERP实施当作是一场管理制度规范化的运动是大多数ERP项目没有成功的主要原因。
因为ERP上线是一种部门利益和人员利益重新分配的过程。很多管理基础不是很好的企业，虽然规章制度一大堆，但是由于文字太多，行为量化太少，制度的内容就会很模糊，遵守制度和违反制度的区别不明确。
贰 企业解决基础管理薄弱的策略
由上述分析可知，ERP实施强调先要打好基础管理，并不是毫无根据凭空抛出的一个概念，而是符合ERP实施要求的。只有加强基础管理，才能使日常工作步入专业化、制度化的轨道。对于如何打好基础管理的企业，可参考以下的方法和策略：
从流程着手建立明确的流程框架
许多准备实施ERP的企业在业务流程上还停留在“随意性强”的阶段上，因此要求企业在应用ERP之前先要把流程形成制度化、标准化以及表单化。例如，先建立以责、权、利为基础的流程框架，然后通过这种基础管理建设使企业常规的事件纳入标准化、规范化、表单化的流程管理，形成统一、规范和相对稳定的管理体系，提高ERP实施的成功率。
从制度规范化开始做到有法可依
当企业的规模越来越大时，千头万绪的事情也会越来越多。如果这时企业的管理还处于“人治”的管理阶段，难度就会非常大。因此，企业需要一套规范化的控制系统，使企业的每一个岗位、每一个活动、每一个时刻都处于受控之中，使得企业能做到决策程序化、考核定量化、权责明晰化、措施具体化和控制过程化，最终也能确保ERP实施的顺利执行。
做好定额和计量确保数据真实
任何数据都是由一定的“量”组成，因此为了确切地获得真实数量值，必须要做好计量工作。简单的说，没有准确的计量，就没有可靠的数据，当然也就无法确保ERP系统需要的高质量数据了。只有认真做好计量工作，才能保证数据的有效性，再经过长期数据积累和统计分析，就能制定出合理的定额，得到真正高质量的ERP数据。
总的来说，成功的企业变革，既有自上而下的变革推动力量，又要引导自下而上的基础管理改进诉求。而成功的ERP实施，就要作为两者之中的太极推手，将两股力量进行完美结合，共同推动企业管理提升。
到底是ERP软件的问题，还是ERP实施出了问题呢？
老总召集全体项目组成员和ERP厂商代表开了个没完没了的会议。结果厂商实施顾问说，不是ERP软件的功能达不到，而是企业的基础管理太差，达不到ERP的实施要求。正如没有打好基础就直接在沙堆上建高楼大厦，发生倒塌是必然的事情。
很多企业会觉得：“ERP不就是用来提高企业管理水平的吗？为什么厂商的实施顾问要把ERP实施失败全推到企业基础管理薄弱上来呢？”这是一个很有趣的提问。
壹 为什么ERP实施前要做好基础管理
企业在实施ERP项目时差强人意的原因有很多，有人说是因为软件选型失败（占55%），或因为管理协调不够而失败（占25%），或因为实施失误而失败（占30%）。但却很少有人去思考，在ERP实施之前自己企业的基础管理是否已经满足了ERP的实施要求。
对于企业来说，如何抓好日常管理，如何把企业战略细化为具体的、可操作性的规则和制度上非常重要。细节基础管理简单的说就是“五化”：制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。因此，在ERP实施时有一句口诀是：企业必须先做到“流程清、数据准、规则明”。
“流程清”的核心是流程标准化
企业的经营活动是由许多流程所构成的，如采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等。实施ERP系统实际上就是将这些流程整合起来，提高效率和降低成本。
ERP强调的是流程的标准化和固定化，没有流程的标准化就没有ERP实施成功的可能。缺乏流程标准化对于急于实施ERP的企业是致命的，企业在处理业务时必然会感到不顺畅。
所以，“先流程标准化，后信息化”是实施ERP倡导的一条基本原则。
“数据准”在于准确计量和定额
说到数据在ERP应用中的重要性，大家最常挂在嘴边的一句话是“三分技术、七分管理、十二分数据”。一旦数据错误，即使ERP上线了也没有意义，反而可能会导致系统失败。
ERP数据分为静态数据和动态业务数据。静态数据包括基础数据和期初数据，只有准确无误的把静态数据录入ERP系统，ERP系统才会有一个良好的开端。否则，ERP系统在原始账目时就已经出错了。至于动态数据就有一句更通俗的话，就是“垃圾数据进，就会垃圾数据出”。因此，当没有真实可靠的数据基础时，希望ERP应用能带来效率的提高也就成一句空话。
“规则明”在于制度规范化
在ERP实施中，没有把ERP实施当作是一场管理制度规范化的运动是大多数ERP项目没有成功的主要原因。
因为ERP上线是一种部门利益和人员利益重新分配的过程。很多管理基础不是很好的企业，虽然规章制度一大堆，但是由于文字太多，行为量化太少，制度的内容就会很模糊，遵守制度和违反制度的区别不明确。
当利益有冲突时往往会导致ERP实施名存实亡，ERP实施也就必然会搁浅。因此，为了ERP能顺利实施、上线及运行，规范化的制度就非常重要。
贰 企业解决基础管理薄弱的策略
由上述分析可知，ERP实施强调先要打好基础管理，并不是毫无根据凭空抛出的一个概念，而是符合ERP实施要求的。只有加强基础管理，才能使日常工作步入专业化、制度化的轨道。对于如何打好基础管理的企业，可参考以下的方法和策略：
从流程着手建立明确的流程框架
许多准备实施ERP的企业在业务流程上还停留在“随意性强”的阶段上，因此要求企业在应用ERP之前先要把流程形成制度化、标准化以及表单化。例如，先建立以责、权、利为基础的流程框架，然后通过这种基础管理建设使企业常规的事件纳入标准化、规范化、表单化的流程管理，形成统一、规范和相对稳定的管理体系，提高ERP实施的成功率。
从制度规范化开始做到有法可依
当企业的规模越来越大时，千头万绪的事情也会越来越多。如果这时企业的管理还处于“人治”的管理阶段，难度就会非常大。因此，企业需要一套规范化的控制系统，使企业的每一个岗位、每一个活动、每一个时刻都处于受控之中，使得企业能做到决策程序化、考核定量化、权责明晰化、措施具体化和控制过程化，最终也能确保ERP实施的顺利执行。
做好定额和计量确保数据真实
任何数据都是由一定的“量”组成，因此为了确切地获得真实数量值，必须要做好计量工作。简单的说，没有准确的计量，就没有可靠的数据，当然也就无法确保ERP系统需要的高质量数据了。只有认真做好计量工作，才能保证数据的有效性，再经过长期数据积累和统计分析，就能制定出合理的定额，得到真正高质量的ERP数据。
总的来说，成功的企业变革，既有自上而下的变革推动力量，又要引导自下而上的基础管理改进诉求。而成功的ERP实施，就要作为两者之中的太极推手，将两股力量进行完美结合，共同推动企业管理提升。
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